A diferencia de otras operaciones industriales, en las que un cierre temporal de operaciones implica únicamente el apagado de equipos y sistemas, una planta de fabricación de automóviles no puede detenerse por completo y dejar de funcionar. La planta de GM OBB del Ecuador es un complejo, integrado por diversos procesos involucrados en la fabricación, que van desde la recepción de materiales hasta la revisión de calidad de los vehículos fabricados, en la que trabajan más de 700 personas entre operarios y personal administrativo.
Pero al igual que prácticamente todas las actividades productivas y comerciales, la planta debió suspender su producción desde mediados de marzo, ante la declaratoria de emergencia sanitaria por la Covid-19, y activó su plan de emergencia para garantizar la continuidad de ciertas operaciones críticas. Es así que un grupo de cinco colaboradores tuvo a su cargo la delicada misión de efectuar el mantenimiento de las instalaciones y sistemas para garantizar el reinicio de producción con el adecuado funcionamiento de la planta. Su trabajo se efectuó en tres turnos para asegurar 24 horas continuas de operación.
“Por la experiencia de otras plantas de GM que también tuvieron que parar sus operaciones, sabíamos que nos enfrentábamos a un período de shut down que podía llegar a ser más extenso de lo habitual”, señala Jean Paulo Silva, Director de Manufactura de GM OBB. Y frente a ese escenario de incertidumbre respecto al tiempo que la producción permanecería inactiva, la preparación y planificación de actividades jugó un rol fundamental.
Así, después de 100 días de cuarentena, de manera progresiva y escalonada, GM OBB del Ecuador reanudó sus operaciones, cumpliendo los más estrictos protocolos de bioseguridad y limpieza, pero sobre todo, garantizando la total funcionalidad y operatividad de sus procesos sin que se hayan registrado problemas para la reactivación.
Según Jean Paulo Silva, la compañía estuvo protegida y se mantuvo activa durante los 100 días de la cuarentena gracias a las acciones que tomaron inmediatamente, como se detalla a continuación.
Preparación para el Shut Down
La noche del lunes 16 de marzo, cuando el presidente de la República, Lenin Moreno anunció el comienzo de la cuarentena en todo el territorio nacional, la compañía activó rápidamente un comité de crisis a cargo de la planificación de las acciones inmediatas para iniciar un Shut Down extendido, como se denomina al proceso de parada de una planta, que se suele realizar en períodos de vacaciones o cuando se realizan trabajos de remodelaciones.
Ante la vigencia del toque de queda, en la noche se desplazó un equipo de mantenimiento para hacer el apagado y bloqueo de sistemas, cierre de válvulas, desenergización y desconexión.
“Cuando se suspendieron las actividades, coordinamos con el equipo para ver la forma de llegar a la planta; en mi caso llegue caminando. Era necesario colaborar con la compañía ya que ellos han hecho tanto por nosotros, fue retribuir lo que la compañía nos ha dado. Esta empresa ha formado parte de mi vida por 11 años. Me siento orgulloso formar parte de este equipo”, señaló Christian Córdova, miembro del equipo de respuesta emergente.
El plan de Shutdown está compuesto por una serie de decisiones muy complejas, ya que la planta debe seguir operando algunos sistemas que no se pueden apagar para así garantizar una sostenibilidad de la misma.
Son varios los procesos que deben mantenerse en recirculación, en rangos específicos de temperaturas y concentración para evitar el deterioro de materiales, especialmente en el proceso de pintura, para garantizar la protección anticorrosiva a lo largo de los años de los vehículos, así como también evitar pérdidas económicas en la planta de ensamblaje.
El sistema ELPO en la cuba de KT, en la cual se realiza el electro posicionamiento de las partículas de pintura de las carrocerías. Si no se efectúa la recirculación del material, éste se adhiere a la cuba y requeriría el reemplazo completo.
Algunas de ellas son:
1. Sala de mezcla de pintura y tuberías, para que no exista solidificación y taponamiento de las instalaciones.
2. Torres de enfriamiento, que requieren una dosificación química del agua, de forma constante.
3. Fosas de pintura, para la recuperación de lodos residuales, que si no es evacuado y recirculado, se solidifica.
4. El mantenimiento oportuno y adecuado de estos sistemas permiten que el inicio de la producción de vehículos se efectué de manera normal y oportuna, sin que se deba efectuar el reemplazo o reposición de equipos.
Cuidando a toda una población de bacterias
GM OBB del Ecuador tiene su propio sistema de tratamiento de aguas residuales industriales y domésticas. En el caso del sistema de la Planta de tratamiento Biológico, una población de cientos de millones de bacterias y microorganismos se encargan de procesar los efluentes, previamente tratados en el sistema de tratamiento fisicoquímico (Planta de Vertidos), provenientes de los procesos de Pintura: ELPO y cabinas de aplicación.
Estos sistemas se mantienen estables durante el proceso de producción normal con los respectivos controles. Sin embargo, al no tener descarga de agua proveniente de baños, comedor y proceso productivo, esas bacterias pierden su carga alimenticia orgánica y por ende la población empieza a decrecer debido a que mueren por falta de alimento.
Durante los meses de inactividad de la fábrica, la carga alimenticia fue sustituida con una dosificación periódica de urea y melaza. “En nuestro laboratorio controlamos la estabilidad y reproducción de la carga microbiológica lo que influye directamente en la eficiencia de tratamiento de aguas e incide directamente en la capacidad de reutilización del agua en nuestros procesos que actualmente alcanza los 1.200 m3 por mes. Esta población de bacterias tiene más de 10 años de vida y está adaptada a la calidad de agua de nuestros procesos y si la población se pierde, sería muy difícil recuperarla”, asegura Julio Aguirre, Gerente de Ingeniería de Manufactura de GM OBB. Por ello, una de las actividades a cargo del equipo fue el cuidado de la operación permanente de ambas plantas.
Julio González, técnico de GM OBB que tuvo a cargo la protección de las plantas de tratamiento, destaca el compromiso con la compañía. “Con el equipo concluimos que no podíamos dejar los tratamientos abandonados. Lo que me motivó a trabajar durante la emergencia fue la responsabilidad y compromiso con la empresa y el equipo de trabajo sin pensarlo dos veces. Al inicio hubo miedo, pero lo que nos dio mucha tranquilidad fue que la compañía implementó protocolos de Bioseguridad muy estrictos. Me siento orgulloso de haber aportado, GM es mi segundo hogar, el mejor lugar para trabajar”.
Protección del cliente
En vista de que el Shutdown no fue planificado y se aplicó por el estado de emergencia, la producción se detuvo súbitamente. La compañía efectuó el seguimiento de la caducidad de sellantes de vehículos que estaban en la línea de producción y fue necesario activar un grupo para salvar estas unidades que estaban en proceso. Así, se conformó un equipo de producción que en un lapso de 3 días, concluyeron varios procesos indispensables en la fabricación de un vehículo, evitando la destrucción de las carrocerías armadas, sus partes y las posibles pérdidas económicas que esto hubiera representado.
Trabajo conjunto con la cadena de valor
Para mantener viva la planta de GM OBB del Ecuador, la compañía contó con colaboración y apoyo de todas las áreas del negocio que se mantuvieron bajo la modalidad de Home Office, además de proveedores, autopartistas y contratistas, quienes respondieron a los requerimientos y desafíos logísticos que implicaba el cumplimiento de las restricciones de movilidad del estado de emergencia. Así también, la labor de este grupo permitió poner a prueba el protocolo de bioseguridad desarrollado por la compañía y que gracias a su versatilidad y prolijidad, se consideró como referente para la industria automotriz.
Miguel López, miembro del equipo que dio soporte en la movilización de material CKD durante la emergencia, asegura que en todo momento estuvo dispuesto a colaborar. “GM ha sido y es el mejor lugar para trabajar y ahora lo está demostrando. Llevo 15 años en la compañía y me siento orgulloso de ser parte de ella. Una de las mayores enseñanzas durante la crisis ha sido aprender a valorar lo que tenemos”
Reuniones online
Con el resto del personal que estuvo estos 100 días en teletrabajo, se mantuvo reuniones periódicas virtuales, se utilizaron canales de comunicación interna para informar las novedades de la empresa y que de esta manera conocieran de primera mano las directrices de la compañía.
Así, el reinició la producción en la planta se llevó a cabo bajo estrictas normas de seguridad e higiene para todos los empleados y proveedores, conforme a los protocolos globales de la compañía para la prevención en la transmisión de la Covid-19.
“La pandemia por COVID desafió la capacidad de respuesta de las organizaciones para precautelar la salud y el trabajo de sus colaboradores. La preparación y el cuidado de todos los aspectos de la operación de manufactura fue un paso importante para que podamos volver a trabajar y producir de forma segura y responsable, porque entendemos que de esta crisis se sale produciendo y cuidando de nuestras familias siempre en primer lugar”, agregó Silva.
